롱블랙 프렌즈 L

오늘은 ‘팀워크’가 어려운 롱블랙 피플을 위해 준비했어. 혹시 아래와 같은 고민을 해본 적 있어?

   -  길게 팀 회의를 해도 명쾌한 결정이 안 나온다
   -  처음으로 팀 리더가 됐는데 잘하고 있는지 모르겠다
   -  스스로 리더십에 재능이 없는 것 같아 좌절스럽다

마침 이걸 먼저 고민한 선배를 만날 기회를 얻었어. 29년간 13개 회사에서 ‘리더’로 일했던, 한기용 대표야.

한 대표는 1995년 삼성전자의 개발자로 커리어를 시작했어. 2002년에는 실리콘밸리로 넘어와 새로운 도전에 나섰지. 창업도 해봤고, 야후Yahoo 같은 큰 기업의 디렉터로도 일했어.

2016년부터 그는 사람들의 멘토 역할을 하기 시작했어. 기업에 리더십 코칭을 하고, 미래가 두려운 사람들을 위해 커리어 고민을 들어줬지.

SK텔레콤이나 현대카드 같은 대기업은 물론, 블라인드 같은 스타트업 그에게 조언을 구했어. 지금 그는 커리어 코칭 회사 업젠Upzen을 운영하고 있지.

30년 가까이 연륜을 쌓은 한 대표를 줌으로 만났어. ‘좋은 팀워크 만드는 법’을 알고 싶다고 했지. 그는 그동안 배운 걸 하나씩 들려줬어.

이번 노트는 한기용 대표의 목소리로 직접 풀어보려 해. 그럼 시작해 볼게.

한기용 업젠 대표

처음 리더의 자리에 오른 건, 2005년 야후Yahoo에서 일하던 때입니다. 2004년 팀원으로 합류했다가, 두 번의 큰 프로젝트를 마무리한 뒤 디렉터가 됐어요. 30명의 팀을 맡았습니다. 꽤 무거운 자리였습니다. 당시 야후는 구글보다 큰 회사였거든요.

실리콘밸리에서 맡은 리더의 일, 당연히 어려웠습니다. 먼저 제 생각을 직설적으로 전하는 게 힘들었어요. 피드백은 물론, 채용과 평가, 해고 통보를 할 때도 그랬죠. 서른 넘어 미국으로 향한 제겐 에둘러 말하는 ‘한국식 소통’이 익숙했거든요.

수없이 부딪쳤습니다. 팀원과 의견이 안 맞아 속을 삭인 적이 한두 번이 아닙니다. 어떻게든 잘해보려고 조언을 구하러 다녔고, 책도 읽었어요.

분투하다 보니 ‘소통’과 ‘팀 빌딩’의 기술이 조금씩 보였습니다. 그걸 적용하며 팀워크라는 걸 만들어 갔죠. 나스닥NASDAQ에 상장된 온라인 교육 플랫폼 유데미Udemy에선 4년간 0명에서 30명까지 데이터팀을 키웠어요. 지금은 야후에 인수된 패션 커머스, 폴리보어Polyvore에선 2년간 팀을 15명으로 늘렸죠.

좋은 팀을 세우려면, 오래 훈련하는 수밖에 없습니다. 대신 도움을 주는 존재들이 몇 있죠. 이번엔 제 곁을 지킨 책 한 권과 함께 팀워크 이야기를 하려 합니다. 패트릭 렌시오니Patrick Lencioni가 쓴 『팀워크의 부활』*입니다.

이 책이 제겐 ‘팀워크 나침반’이었습니다. 좋은 팀으로 가는 방향을 알려줬어요. 그 방향, 여러분께도 알려드릴게요.

Chapter 1.
진단 : 실패한 팀의 5가지 특징

2002년에 나온 이 책, 미국에서만 200만 부 넘게 팔렸어요.* 아마존Amazon HR 분야 1위를 차지한 적도 있죠.
*원제는 Five dysfunctions of a team(팀의 5가지 역기능)이다. 한국에선 2021년 『팀워크의 부활』이라는 제목으로 출간됐다.

저자 패트릭은 실리콘밸리에서 25년 경험을 쌓은 리더십 코치였습니다. 제조업부터 유통업까지, 분야를 넘나들며 조직이 일하는 법을 컨설팅했죠. 그는 이 과정에서 깨달은 ‘팀워크’의 핵심을 40페이지로 압축했어요.

책 『팀워크의 부활』은 ‘형편없는 팀워크의 5가지 특징’을 먼저 분석합니다. 저자는 이 단계부터 알아야 팀워크를 구축할 수 있다고 강조하죠.

그럼 순서대로 알아볼까요?

팀이 제 기능을 못 하는 본질적인 이유는 ①팀원끼리 신뢰가 없다는 데 있습니다. 서로 믿지 못하니, 원하지 않는 결정이 이뤄져도 ②충돌하려고 하지 않죠. 솔직히 말하면 불이익을 받을 수도 있으니까요.

결국 팀원은 주어진 일에 ③헌신하지 않아요. 원했던 게 아니거든요. 주인의식이 없으면 자연스럽게 ④책임을 회피하려 합니다. 그러니 ⑤결과에도 무관심해져요.

이렇게 이어서 설명한 이유가 있습니다. 전부 연결돼 있거든요.

좋은 팀은 그 반대로 생각하면 됩니다.

①신뢰가 있으니 ②충돌도 마다하지 않아요. 하고 싶은 말을 다 했기에, 결정에 불만 없이 따르죠. 그럼 ③자연스럽게 헌신합니다. ④책임감 역시 생기고요. ⑤결과에도 관심을 둡니다.

여러분이 속한 팀은 어떤 모습인가요? 진단해 보세요. 물론 아직 부족하다고 해도 걱정할 필요는 없습니다. 나아질 기회가 있다는 뜻이니까요.

이 중에서 저는 팀이 제 역할을 하게 만드는 두 가지 힘, ‘신뢰’와 ‘충돌’을 파보겠습니다.

Chapter 2.
‘약점’ 드러낼 수 있는 신뢰를 쌓으려면

신뢰. 조금 뻔해 보이나요? 하지만 이건 모든 팀워크의 핵심입니다. 신뢰가 있어야 다음으로 나아갈 수 있거든요. 신뢰 없이 다른 단계를 건드리면, 모래 위에 성을 쌓는 것과 같습니다.

신뢰가 있는 팀은 어떤 모습일까요? 팀원들이 자기 약점을 숨기지 않습니다. 이걸 드러내도 누군가 악용하지 않을 거라는 믿음이 있거든요.

제 경험을 나눠 볼게요. 유데미에 시니어 개발자로 합류한 지 한 달이 안 됐을 때입니다. 제가 직접 만든 기능에서 사고가 터졌어요.

긴장하며 “문제가 생겼다”고 보고하자, 고참 엔지니어가 “별일 아냐”라며 옆에 앉더군요. 저를 탓하는 말은 없었어요. 그저 같이 버그를 고쳐줬어요. 20분 만에 끝났죠.

이 장면을 경험하면서 저는 “이 조직 믿을 만하다”고 느꼈습니다. 왜냐면 새로운 시니어가 성장하는 조직에 들어오면 견제받는 경우가 있거든요. 기존에 리더 역할을 하던 이들이 ‘내가 키운 조직’이라며 텃세를 부리는 거죠.

유데미는 달랐어요. 새로운 동료가 빠르게 온보딩on-boarding하게끔 했죠. 정치적인 계산은 없었습니다. 상대의 의도를 의심할 필요도 없었고요. 그저 할 일에만 집중했어요. 눈앞에 버그를 고치는 일처럼 말이죠.

이쯤에서 질문이 생깁니다. 신뢰 있는 조직의 모습은 알겠는데, 이걸 어떻게 쌓는지가 궁금하죠? 책에서 얻은 배움은 이랬습니다. “서로 작은 것부터 알아가라”

“지나치게 민감한 질문이 아니라면 개인사도 서로 알고 있어야 한다. 형제 관계, 고향, 취미, 첫 직장에 대한 이야기도 자주 물어봐야 한다. 여기서 한 단계 나아가 개인의 성격이나 장단점을 알아가다 보면 동료들과 인간적으로 가까워지게 된다.”_(이하) 책 『팀워크의 부활』, p258

민감한 프라이버시privacy를 알라는 게 아닙니다. 첫 직장 이야기를 하며 인상 깊게 배운 것, 고향을 말하며 어떤 성향으로 자랐는지 나누며 서로 조금씩 알아가라는 거죠. 팀원을 ‘인간적으로’ 이해하는 겁니다.

혹시 동료들이 자기 얘기를 하지 않나요? 그렇다면, 리더가 너무 많이 떠들진 않았는지 생각해 보세요. 리더로 일할수록 깨닫는 게 있습니다. “의견을 듣는 게 정말 어렵다”는 거죠.

의외로 사람들은 ‘자기 의견대로 진행되는 것’보다 ‘자기 의견을 들어주는 것’을 더 원합니다. 미국과 한국 모두 마찬가지예요. 내 의견이 채택된 것보다, ‘리더와 팀원이 내 말을 들어 준다’고 느낄 때 신뢰를 얻죠.

팀워크를 끌어올리고 싶다면, 힘들어도 계속 물어 보세요. 들을 때 건성으로 듣지 마시고요. 필요하다면 눈빛과 손짓까지 동원하세요. 잘 듣고 있다는 제스처가 꼭 필요하거든요.

기초를 쌓는 건 너무 간단해 보여요. 하지만 행동에 옮기는 게 가장 어렵습니다. 이걸 조금씩 해낼 때, 다음 단계로 나아갈 수 있어요.

# 미니 노트 1. 팀의 신뢰를 쌓는 방법

① 팀원과 인간적으로 가까워질 수 있는 질문을 던져라.
② 힘들어도 서로의 생각을 묻고 들어라. 들을 때는 건성으로 듣지 마라.

Chapter 3.
생산성 높이는 ‘건전한 충돌’ 만드는 방법

신뢰를 쌓은 팀이 돌파해야 할 다음 과제, ‘충돌’입니다.

이게 의외로 어렵습니다. 믿음을 쌓은 팀원들이 상대가 상처받을까 봐 솔직하게 말하지 않거든요. 하지만 신뢰만 쌓고, 충돌하지 않는 조직에선 더 좋은 게 나오지 않습니다.

사실 진짜 문제를 일으키는 팀은 ‘충돌이 없는 팀’입니다. 불만이 드러나지 않고 안에서 쌓이거든요.

중요한 건 ‘건전한 충돌’을 해야 한다는 겁니다. 인신공격 따위의 충돌을 하라는 게 아니에요.

“많은 사람들이 효율성이라는 명목하에 충돌을 피한다는 사실은 아이러니하다. 사실, 건전한 충돌은 시간을 절약해 주기 때문이다.”_p264

다만 의견을 놓고 다투다 보면, 감정싸움으로 번지기 쉽습니다. 보통 리더는 이런 장면이 펼쳐질까 두려워하죠. 하지만 방법이 있습니다. 책과 현장에서 배운 것들을 소개할게요.

첫째, 충돌은 생산적이라는 걸 ‘끊임없이’ 일러줘라

사람은 본능적으로 충돌을 피하려고 합니다. 이걸 돌파할 수 있도록 리더는 팀에 일부러 알려야 해요. “충돌은 생산성을 높이는 일의 일부입니다”라고요.

용기를 주는 것도 필요해요. “우린 서로 부딪치며 만만찮은 과정을 겪고 있어요. 하지만 나중에 더 큰 비용을 치르지 않기 위해 꼭 필요한 일입니다”라고 해야 하죠.

둘째, 묵혀둔 충돌을 ‘의도적으로’ 꺼내라

의견을 놓고 치열히 다퉜는데도 결론이 나지 않을 때가 있습니다. 팀원들 각자 마음에 숙제를 안고 헤어지는 거죠.

리더는 이걸 방치하면 안 됩니다. 시간이 지난 뒤, 감정이 잦아들었을 때 ‘과거의 충돌’을 꺼내는 것도 필요해요. 격렬히 다퉜다면, 이건 언젠간 해결해야 하는 문제니까요. 리더가 혼자 하기 힘들다면, 팀원 중 한 명에게 ‘충돌을 캐는 광부’ 역할을 맡길 수도 있어요.

셋째, 때로는 ‘개입하지 말고’ 지켜봐라

리더가 한 발짝 물러설 때도 있습니다. 팀원끼리 충돌을 빚었을 때, 혼란스러워도 상황을 지켜보는 거죠. 마치 아이들이 장난감을 놓고 싸웠다가 알아서 화해하는 것과 비슷해요. 부모가 늘 개입한다고, 아이들이 성장하는 건 아니니까요.

물론 충돌에 익숙하지 않다면 지켜보는 것도 힘들 겁니다. 그래도 일단 참아 보세요. 이 과정이 ‘성장통’이라는 걸 팀원들 스스로 아는 게 중요합니다.

넷째, 팀의 ‘다원성’을 확보하라

하나 더 있습니다. 앞에 세 가지가 상황 대응법이라면, ‘건전한 충돌’을 일으키는 팀을 짜는 법도 있어요.

다원성은 중요한 조직 운영 원칙입니다. 팀 안에 비슷한 사람들만 모이면, 생각이 고여요. 충돌이 생기지 않죠. 이런 팀은 고객을 배려하는 제품을 만들기 어렵습니다.

제가 몸담았던 개발팀 한 곳은 젊은 남성 위주의 팀이었습니다. 이때 나눈 대화를 돌이켜보면, 그리 생산적이지 않았어요. 반대로 구성된 경우도 마찬가지입니다.

유데미 개발팀에 있었을 땐, 남성과 여성 비율이 6대4 정도였습니다. 이때 팀원들의 의견을 모으면 쉽게 상상하기 어려운 아이디어가 들어왔죠. 성별뿐 아니라 나이, 출신 배경 등을 고려하는 것도 중요합니다.

# 미니 노트 2 건전한 충돌을 만드는 방법
① 충돌은 생산적이라는 걸 ‘끊임없이’ 일러줘라.
② 묵혀둔 충돌을 ‘의도적으로’ 꺼내라.
③ 때로는 ‘개입하지 말고’ 지켜봐라.
④ 팀의 ‘다원성’을 확보하라.

Chapter 4.
리더들이 가장 많이 하는 2가지 착각

결국 팀을 키울 때 가장 중요한 건 ‘리더’입니다. 리더가 어떤 말과 행동을 하느냐에 따라 팀은 달라질 수밖에 없죠. 하지만 리더도 억울해요. 이들도 사람이잖아요? 어떻게 잘할지 몰라 헤매는 경우가 많죠.

이걸 이겨내고 싶다면, 먼저 버려야 하는 ‘두 가지 착각’이 있습니다. 리더는 강해야 하고, 인기를 얻어야 한다는 점이죠.

‘리더는 강해야 한다’는 선입견을 버리세요

리더는 외향적이고, 약함을 드러내면 안 된다는 이들이 있습니다. 저는 반대로 말해요. ‘자기 실수를 인정하는 인간적인 리더가 되자’고 하죠.

이게 중요한 이유, 간단합니다. 팀원의 ‘신뢰’를 얻는 가장 좋은 방법이거든요.

저는 실수를 인정하는 리더십을 야후에 들어갔을 때 만난 리더로부터 배웠습니다. 왕 용동Wang Yongdong입니다. 지금은 마이크로소프트Microsoft에서 아시아 소프트웨어 기술 센터Software Technology Center Asia 총괄 매니저로 직원 1만 명을 이끌고 있죠.

그는 자신이 내린 결정이 틀렸다면, 바로 인정했어요. ‘이번 결정은 제가 잘못 판단했습니다’라고요. 리더가 실수를 인정하니, 팀원들도 자기 생각을 밝히는데 거리낌이 없었죠.

이때 저는 느꼈습니다. ‘부드럽고 단호한’ 리더십이 실제로 존재한다는 걸요. 제가 지향하는 리더상이 되기도 했습니다.

‘인기 있는 리더’가 되려고 할수록, 실패합니다

잘 배웠다고 해도 처음 리더가 됐을 때 넘어지는 일이 분명 있습니다. 특히 ‘인기 있는 리더’가 되려다가, 성과와 팀워크 모두 놓치기도 하죠. 충돌을 피하려다 만드는 실수입니다.

안타깝지만, 리더는 불편함을 감수하는 자리입니다. 사람들의 의견을 듣고 ‘명확한 방향’을 정해야 하죠. 만장일치는 거의 없어요.

팀원 입장에선, 어떤 결정이든 없는 것보다 있는 것이 좋습니다. 틀린 결정이라도 뭐가 맞는지 빠르게 알 수 있으니까요. 팀의 더 큰 문제는 명확한 결정을 피할 때 나타납니다.

저도 인기 있는 리더가 되려고 한 적이 있습니다. 야후에서 처음 리더를 맡았을 때였어요. 연차가 꽤 있는데 수동적으로 일하고 불평을 달고 사는 팀원이 있었어요. 이때 저는 ‘괜히 쓴소리했다가 이 사람이 날 싫어하면 어쩌나’ 싶었죠. 그래서 피드백을 주지 않았어요.

그러다 일이 터졌습니다. 회사 상황이 나빠져 대량 해고가 이뤄졌거든요. 그 팀원은 미리 경고 한번 받지 못한 채 회사를 나갔습니다. 이때 가장 크게 후회했어요. “리더의 의무를 다하지 못했다”는 생각을 했죠.

리더는 인기투표로 되는 올스타All-star가 아니에요. 어려운 대화를 이끄는 ‘감독’이자 ‘주장’ 같은 존재죠. 건전한 충돌을 일으키고 관리해야 해요. 또 ‘불편함’에 익숙해져야 합니다.

그럼 대체 어떻게 해야 되나, 이게 궁금하죠. ‘명확한 결정을 내리는 것’만이 답입니다. 대신 결정의 기준을 팀원에게 설명해야 해요. 회사의 비전과 미션, 분기 목표를 반복적으로 알려야 하죠. 모두 합의한 기준을 떠올리게 하는 거예요.

일할 때 맥락을 찾으면, 팀원은 이해합니다. 내 결정이 아니어도, 헌신할 수 있어요.

소통력도 기술력과 동등한 능력이다

제가 한국과 실리콘밸리 인재들을 보며 느끼는 게 있습니다. 양쪽 인재의 기술 역량에는 큰 차이가 없어요. 다만 의사소통 능력에선 아직 다르다고 느껴집니다.

실리콘밸리는 팀워크를 위한 커뮤니케이션Communication도 전문성의 일부라고 여겨요. 업무 역량처럼, 똑같이 길러야 하는 기술로 받아들이는 거죠.

그래서 팀원일 때부터 소통하는 법을 길러야 합니다. 어떤 사안을 논의할 때 공개적인 자리에서 의견을 내는 훈련을 해야 해요. 이때 말하지 않고 뒷담화를 하는 팀원이 ‘최악’이라고도 할 수 있습니다.

달리 말하면 ‘팔로워십followership’도 필요해요. 팀 빌딩Team building의 조각은 결국 리더와 팀원이 함께 채우는 거니까요.

# 미니 노트 3 리더가 갖추어야 할 자질
① 강해져야 한다는 선입견을 버려라.
② 인기 있는 리더가 되려고 하지 않는다.
③ 불명확한 결정은 버리고, 불편함과는 친해져라.
④ 팀원이 공개적으로 소통하게끔 판을 만들어라.

Chapter 5.
리더의 자리는 보상도, 재능도 아니다

마지막으로 ‘리더에 대한 오해’를 짚고 싶습니다. 리더의 자리를 ‘고생의 대가’로 보는 시선이죠.

리더는 그 자리에 오르는 순간 더 노력해야 하는 자리입니다. 무겁지만 이게 현실이죠. 『팀워크의 부활』 저자도 인터뷰에서 이렇게 강조했어요.

“리더라는 자리를 ‘보상’이라고 생각하는 사람들이 많습니다. 리더가 ‘성공의 징표’처럼 여겨져선 안 돼요. 지금까지 들인 노력에 대한 ‘대가’가 아닙니다. 여전히 노력해야 한다는 점은 같아요. 더 많은 책임이 따를 뿐이죠.”
_패트릭 렌시오니 『팀워크의 부활』 저자, 2018년 게임 체인저스 팟캐스트에서

저도 같은 생각입니다. 리더 자리를 몇 번씩 맡아도 바뀌지 않는 생각이죠.

제가 조언할 때 자주 쓰는 미국 표현이 있습니다. ‘Day 1 Mentality초심’입니다. 특히 ‘고생해서 리더가 됐으니, 이제 남들의 열매를 따 먹으며 편하게 살자’는 생각을 하는 분들께 꼭 하는 말이죠. 이 생각만 품고는 절대 좋은 리더가 될 수 없어요.

리더십은 ‘갈고닦는 기술’이다

물론 위로받을 수 있는 지점도 있습니다. 사람들은 흔히 ‘리더십은 타고난다’고 말해요. 그러면서 스스로 “난 리더가 될 자질이 아냐, 재능이 없다”고 하죠. 자신의 ‘리더십 롤모델’과 비교하며 좌절하기도 하고요. 그러다 뒤로 숨는 겁니다.

하지만 리더십은 오랜 시간 훈련하는 ‘기술’입니다. 업무 역량처럼 전문성의 영역이에요. 자기만의 스타일로 키울 수도 있죠. 그러니 저도 리더가 될 수 있었어요. 다른 어떤 누구도 리더가 될 수 있고요. 부단히 노력하는 수밖에 없죠.

물론 이 이야기 한 번으로 모든 게 바뀌지는 않을 겁니다. 예전의 저도 그랬습니다. 그럴수록 저는 이 생각을 했어요.

“한 번 들은 이상 같은 실수는 반복하지 말자. 아니면 두 번째 실수의 크기라도 줄여보자.”

이 노력만 해도 우리는 성장할 수 있습니다. 처음부터 잘하는 사람은 없어요. 19년 전에 처음 리더가 된 저 역시, 책을 뒤적이며 문제를 풀어나갔어요.

그때의 제가 지금 제 모습을 상상했을까요? 그렇지 않아요. 실수의 크기를 줄이려 노력한 게 지금의 저를 만든 것뿐이죠. 제가 경험한 성장, 여러분도 누리길 바랍니다.

롱블랙 프렌즈 L

리더십은 ‘재능이 아닌 기술’이라는 말이 와닿아. 리더라는 자리가 아득해 보였는데, 도전하고 싶은 용기도 생기네. 그러려면 일단 좋은 팀원부터 돼야겠지!

오늘 한기용 대표의 이야기로 들은 팀워크 이야기 어땠어? 지금 생각나는 동료에게 노트를 공유해 봐!